Værdikæde

En værdikæde er en model, der deler en virksomheds aktiviteter op, så man kan se, hvor den skaber værdi for kunden, og hvor den bruger sine penge. Modellen stammer fra Michael Porter (1985). Forskellen mellem det, kunden betaler, og omkostningerne ved alle aktiviteterne, er virksomhedens margin.

Sådan virker det

Porter deler aktiviteterne i to grupper.

Primære aktiviteter, der direkte skaber og leverer produktet:

• Indgående logistik: modtagelse og lagring af råvarer
• Produktion: omdannelse til det færdige produkt
• Udgående logistik: lager og levering til kunden
• Marketing og salg
• Service efter salget

Støtteaktiviteter, der går på tværs:

• Virksomhedens infrastruktur: ledelse, økonomi, jura
• Personaleledelse (HR)
• Teknologiudvikling, herunder forskning og udvikling
• Indkøb

Man vurderer for hver aktivitet, om virksomheden gør det billigere eller bedre end konkurrenterne. Det er her, konkurrencefordelene skal findes.

Ud over virksomhedens egen kæde kan man se på hele branchens værdikæde, fra råvare til slutkunde, og spørge, hvem i kæden der tager fortjenesten.

Eksempel

Regneeksempel med runde tal: En T-shirt sælges til 200 kr. i butikken. Bomulden koster 10 kr., syningen 20 kr., fragt og told 15 kr. Mærket bruger 35 kr. på design, markedsføring og administration, og butikken bruger 70 kr. på husleje og personale. Så er der 50 kr. tilbage i fortjeneste, fordelt mellem mærket og butikken. Producenterne længere nede i kæden tjener kun få kroner pr. styk, fordi de kan udskiftes.

Sådan bruger jeg det

Når jeg ser på en aktie, spørger jeg, hvor i branchens værdikæde selskabet ligger, og om det led har prisstyrke. Selskaber, der ejer det led, kunderne ikke kan undvære, har ofte højere overskudsgrad end selskaber, der leverer en vare, mange andre også kan levere. Jeg holder også øje med, når et selskab køber sig op eller ned i kæden. Det kan styrke positionen, og det binder samtidig mere kapital. Se også Porters five forces.